一個品牌想做國際市場，但又碰上實力相當的競爭對手該怎麼辦？勢必和採購通路談判的過程，唯有先對市場進入障礙，及自己擁有的資源了解透徹，才能進一步說服通路、拿到訂單！本文不提概念，直接以個案討論切入，由VentureFace 創辦人 Peter Xie從討論中整理出談判重點。
個案 A 【寵物智能項圈的替代品競爭】
前情提要：你是一間寵物智能項圈新創品牌的業務總監，負責公司所有國內外的業務拓展。經過 18 個月的努力研發，公司終於成功量產你們心目中理想的產品，在媒體和業界小有名氣，再一個月就可正式出貨。你透過一些關係接洽到美國一間區域性的連鎖寵物通路，該通路總共有 50 間店，經過幾次 con call 你發現對方公司高層對寵物項圈此類別很有信心，打算全面性推廣此類別商品，也考慮將你公司的商品當作主打，但是採購不斷表示有另一間大陸白牌競爭廠商，競爭者 App 功能體驗雖沒你公司的好，但品質功能和你差不多。以下是基本背景資料，以及你的各種談判底線 :
●你的商品零售價預訂 US 80，你給零售商報價為 US 48 ; 競爭者商品建議零售價 US 40，你不知道競爭者的報價。你的商品目前有 3 個顏色，競爭者有 5 個顏色。
●你透過其他管道探聽到零售商的高層的決策不僅在單純採購商品，而是考量是否要拿你的競爭者產品貼自有品牌來推廣此類別商品，還是購買你的品牌來販售。
●採購已經表明，一旦採購至少會選 3 個顏色，推廣才會有整體性，並且每間店每個顏色需要 5 個 unit 備貨。
●你目前設定 MOQ (Minimum Order Quantity，最小訂購量) 每個顏色最小訂購量為 300 units。競爭者 MOQ 為 2000 units，但不限顏色。
●公司 CEO 給你的任務和訊息是無論如何要拿到這筆生意，在不違反公司長期利益和品牌價值的前提下，公司上下會傾全力協助你拿到這筆訂單。
以下是針對個案討論的過程及重點：
關鍵一、毛利額 vs. 毛利率
A 首先拋出一個問題：「如果給採購報價 US 48 降至 US 40，中間採購賺 US 40 毛利額（相當於 50% 毛利率）是否具有優勢？」Peter 認為這是一個很好的論點，因為工廠提供的毛利額是不可能多至 US 40；對採購而言，只要每賣出一個我們產品，就會多賺一點。
B 想的是：「因為電子 3C 產品需求是會一直往前，我認為品牌應該主打自家產品的 Roadmap ，帶給通路更多的期待。」 C 有些無奈地笑了笑： 「我同意但我也反對，對不起。講真的，現在很多白牌後面都有大廠在支撐，一樣會幫他們做 Roadmap，所以新創公司在資源上是拼不過。」
回歸個案中給通路貼牌、或走自由品牌這兩條路，Peter 分享實務上很多品牌商（無論是委外或是有自家工廠），現在為了生存會兩者同時進行；但對通路來說，他們是不會花錢去做品牌，而是直接收割成熟的產品品項，例如：7 Select。
關鍵二、產品差異化：App 功能/實用性
除了毛利， D 和 E 認為優勢應該在自家 App 的品質，因為如果消費者在競爭者的 App 操作上面有問題，之後就不會再買單了。「假設買這產品的 TA 是很在意他的毛小孩，至少不能爆炸，我會想知道電池續航力多久，或是快斷電時做到可以傳送狗狗最後一個位置、路程軌跡。」
Peter 提到以個案背景「在不違反公司長期利益和品牌價值的前提下，公司上下會傾全力協助你拿到這筆訂單」的情況下，將產品功能升級實務上是可行的。
F 以站在賣東西的角度，分享他與美國公司接觸的經驗：「如果在美國，他們邏輯是會用分層的方式，比如我會把產品分成幾個 Level，有幾個是功能比較少，這樣就不會買高買了不必要的功能（overspec），而是在硬體或軟體功能上降級，如此一來零售和報價也會跟著降低。」不過， G 馬上挑戰了 F 的想法：「你講這個我完全理解，但是從另一個很現實的角度去看，比如 iphone se 和 iphone 7，價差和功能也沒有差很多，基本上如果你是知名品牌的時候，你不會去玩這樣的差異。」
關鍵三、進入市場時間（Time to Market）
D 提出時間成本的概念，因為品牌一定是備有現貨，對比工廠會有 Lead Time 問題，要拿到訂單才去備料，即使有貨也是半成品；對通路來說，如果接下來是耶誕節檔期，眼前你的產品馬上就能供貨，無非是品牌勝出的關鍵。
關鍵四、訂單數量與付款條件
Peter 補充到「有原則就有例外」。針對 MOQ 要如何操作來幫助 Buyer 降低「入手」的風險？個案中的品牌可以採取提供給採購的折扣是第一批 300 個，但期限只到下週一，這樣 Buyer 的訂購金額就變小了；亦或是第一批訂單免運（First Order, Free Shipping）也都是值得嘗試的做法。
原文來自 VentureFace
